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不同企業(yè)的管理水平是不一樣的，尤其是初創(chuàng)期的企業(yè)，由于管理者和員工能力與經(jīng)驗(yàn)的不足，缺少工作思路和方法，導(dǎo)致其自身都不知道什么才算是做好工作。因此在為其設(shè)計(jì)績(jī)效體系的時(shí)候，應(yīng)注意以下兩點(diǎn)：
不僅要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行考核，還要對(duì)過程進(jìn)行管理
在提煉考核目標(biāo)時(shí)，通過設(shè)定某些有針對(duì)性的目標(biāo)非人力資源管理的人力資源管理培訓(xùn)心得，去引導(dǎo)員工做一些“增值”活動(dòng)，使之能夠解決問題、改善工作，同時(shí)提升其工作能力
前段時(shí)間，我們?yōu)橐患铱蛻糇隽艘粋€(gè)關(guān)于績(jī)效管理的咨詢項(xiàng)目，現(xiàn)將一些心得分享予大家。
該企業(yè)成立時(shí)間較短，員工的能力和經(jīng)驗(yàn)較為欠缺，但其業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭迅猛，年增長(zhǎng)率達(dá)50%以上。這就使得迅猛發(fā)展的業(yè)務(wù)與能力不足的人員之間產(chǎn)生了一對(duì)”矛盾”。
那么在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該如何通過績(jī)效體系的實(shí)施來(lái)激勵(lì)員工，并推動(dòng)員工績(jī)效的提升呢？在項(xiàng)目前期的溝通中，我們了解到由于管理者和員工都缺乏有效的工作思路和方法，以致于員工不知道該如何開展工作，管理者也不清楚該如何管理下屬，從而導(dǎo)致有些工作問題長(zhǎng)時(shí)間得不到解決，日常管理也出現(xiàn)了很多錯(cuò)誤之處。
針對(duì)上述問題，并結(jié)合該企業(yè)的現(xiàn)狀，我們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效體系時(shí)，重點(diǎn)在以下兩方面進(jìn)行了策劃：
a） 設(shè)置過程性考核目標(biāo)，引導(dǎo)管理者和員工注重過程管理；
b） 目標(biāo)考核與過程管理相結(jié)合。
一、過程性考核目標(biāo)設(shè)置
在設(shè)置考核目標(biāo)時(shí)，我們不僅設(shè)定了保障性指標(biāo)，還關(guān)注于過程工作改善與提升，以及增值性目標(biāo)的設(shè)計(jì)。通過設(shè)定某些針對(duì)性的目標(biāo)，引導(dǎo)員工制訂明確的工作計(jì)劃；在執(zhí)行工作計(jì)劃時(shí)非人力資源管理的人力資源管理培訓(xùn)心得，按工作要求采取相應(yīng)措施；利用績(jī)效考核的引導(dǎo)力和推動(dòng)力，逐步提高員工的工作能力和管理者的管理水平。
以采購(gòu)部的采購(gòu)成本控制目標(biāo)為例，我們不僅將“成本降低率”列為了考核指標(biāo)，而且將“制訂并實(shí)施采購(gòu)成本降低計(jì)劃”也作為了一項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行考核，使得員工能夠制訂明確的成本降低計(jì)劃，并按計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施；改變了原先無(wú)計(jì)劃、無(wú)措施的工作模式。此外，對(duì)于“供應(yīng)商開發(fā)優(yōu)化”、“帳期優(yōu)化”等目標(biāo)，我們也同樣制定了相應(yīng)的定量指標(biāo)以及針對(duì)工作計(jì)劃的考核項(xiàng)。
二、績(jī)效過程管理
針對(duì)每個(gè)工作目標(biāo)非人力資源管理的人力資源管理培訓(xùn)心得，我們要求員工都必須制訂切實(shí)可行的執(zhí)行計(jì)劃，每周對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)、匯報(bào)和糾偏；月底除了考核目標(biāo)外，同時(shí)還對(duì)各項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，以保障工作目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
通過使用目標(biāo)考核及過程管理的這一工具，避免了管理者或員工因經(jīng)驗(yàn)、能力的不足，而導(dǎo)致的“有目標(biāo)但不能落實(shí)；有計(jì)劃卻不能執(zhí)行；有問題總不能改進(jìn)”的情況的再次發(fā)生。同時(shí)，通過對(duì)績(jī)效實(shí)施過程中的計(jì)劃管控，保障了各項(xiàng)工作目標(biāo)的順利達(dá)成。
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